中国地大物博，历史悠久。地理上的广度和时间轴的深度造就了每个地区乃至县域都有自己的土特产。在商品流通不顺畅的上个世纪，异乡的“土特产”对每个人来说不仅代表食品，更是一种文化的传递、“面子”的享受以及对外面世界的感知。
随着流通的提速，土特产的地域性和稀缺性被大大稀释，同时，作为“地方的就是全国的”（沿用“民族的就是世界的”）的土特产品牌来说，成长为全国性品类的欲望更加强烈。
事实也是，大而快的流通为土特产走向全国提供了硬件基础的同时，也创造了更多可能：消费市场的多元化使得土特产品牌能够在全国市场找到相同或相近的味觉群体；土特产重品质的特点也能够满足消费者日益看重的健康需求。
现实却是，遍布全国的土特产，却很少有全国性的品牌。即使如哈尔滨红肠、德州扒鸡、五常大米等知名的产品，名闻遐迩的也只是整个地理标志的品类而非品牌。缺少主导品牌的土特产不仅不符合市场规律，同时也为消费者的选择带来了极大的困扰，最直接的表现就是假货横行，在区域品牌整体受益的同时，也面临着全体背黑锅的窘境。
通过对地方土特产品牌的观察，我们发现，之所以难有土特产品牌从地域突围，“竞争思维”是其中一个主要障碍。
“竞争思维”成为突围桎梏
我们曾经接触过日照的某个绿茶品牌。应该说，茶叶的地理属性（及其背后的文化属性）决定了北方茶要打开市场，难度相当之大。作为日照绿茶，在消费者层面完全属于全新的品类，而新品类问世，首先要面对的问题是客户从哪里来？即，日照绿茶的竞争对手是谁？
如果将竞品设定为“绿茶之外的其它茶种”，那么它的潜在市场就是整个中国茶叶的市场；
如果将竞品界定为南方（浙江）的绿茶企业，那么它的潜在市场就是半个中国那么大；
如果将竞品界定为日照的其它绿茶企业，那么只要这个品牌的价值诉求别于日照其他绿茶，就有可能占得先机，取得成功。当然，它所分割的充其量只是日照绿茶品类中的一杯羹。整个日照绿茶品类一天困于“土特产”的小圈子，这个企业也就一天成长不起来。
再以山东特产周村烧饼为例。
如果某个周村烧饼品牌品牌将竞争对手界定为当地的其它周村烧饼企业，那么，它将陷入区域品牌的竞争；
如果将竞争对手设定为“休闲食品”，就有可能站在达利园、康师傅甚至各种饼干品牌的对立面，走向全国市场。
东阿阿胶就通过界定竞争对手从一个地方性土特产走向了全国市场。它的竞争对手从之前的阿胶品类转移至其它补血保健品品类。经过10余年的耕作，目前阿胶类产品占据补血市场的67%份额，其他补血类药品占四分之一份额，而保健品大概占据占8%的市场规模。
在东阿阿胶流行之前，血尔、红桃K等保健品曾经风靡一时。东阿阿胶的壮大，并非局限在东阿或山东地区，而是站在全国，站在补血品类的对立面，开创了一个百亿级市场规模的品牌。
任何一个品牌要发展壮大，首先须明确自己的“竞品”是谁。
王老吉如果当年将“竞品”设定为“广东地区的其它凉茶”，立足于做更好的、历史更悠久的凉茶，毕其功也难成；派克在钢笔品类萎缩的前提下，专攻“礼品”市场，经营战略转移的背后是竞品目标的转移；e袋洗的创始人张荣耀做了20多年洗衣行业，已经领跑行业，是否就没有“竞品”了？张总说：我们的竞争对手是海尔。因为“我希望家里的阳台腾出来种花种草，不用晾衣服，一平米很贵的；你的洗手间放洗衣机，占用了很不划算，很多有情趣的事情可以在洗手间做的。”
这种竞争思维用流行的话说叫做“跨界”，我们在执行品牌策划的过程中，从来不问企业老板“你的目标消费者是谁”，而是“你的竞争对手是谁”。因为一个品牌（品类）的消费者都是从竞品那里来的。王老吉凉茶争夺的是可口可乐的市场；农夫山泉抢夺的是乐百氏的消费者；普洱要抢占铁观音的市场.....一个品牌要想崛起，就必须找到自己的竞争对手，然后找到与竞争对手的不同，或者站在竞争对手的对立面，让竞争对手的顾客有机会选择自己。
土特产尤甚。
因为土特产的地域性特性，产地销特点非常显著，土特产企业在突围中往往陷入“竞争品牌”的思维——生产阿胶的A品牌比较厉害，那么B品牌就会将竞争对手视作A；周围有数十家生产周村烧饼的企业，那么我就要做出与其它企业不同（更好）的品牌。这种思维直接导致了我们所说的“越像领导者，越难赚到钱”“跟着行业跑，老是会摔倒”。（参见两篇同标题文章）。也使得土特产在突围之路上步履维艰。
我们认为，土特产品牌要想成功突围，一定要有“竞争品类”思维，如前所述，周村烧饼的“竞争品类”如果换成达利园、康师傅、奥利奥的食品，才有可能找到自身的核心价值，占领消费者的心智资源，从而与之争夺消费者；同理，生产德州扒鸡、青岛高粱饴、沂蒙山杂粮的企业也只有重新界定竞争品类，才有可能挣脱区域竞争，迈向全国市场。
产品延伸出的“竞争弱势”
土特产品牌一方面陷入区域品牌的竞争困局，另一方面，产品延伸是个非常普遍的现象，尤其是以原料为核心竞争力的土特产品牌。
以徐州牛蒡为例，我们接触的牛蒡企业为了“扩大销量”，“最大程度地覆盖消费者人群”，产品线非常丰富，有牛蒡茶、牛棒菜、牛蒡酥、牛蒡酱等。每个品类都沿用同一个名称。
在企业看来，他们是基于牛蒡的经营，非常专业。
但是在消费者心智中，则完全不同，牛蒡茶面临的是中国传统茶的强大竞争，还有苦丁茶等小众茶品的直接对抗；牛棒菜更是有多重蔬菜与之正面为敌；牛蒡酱的用途和老干妈是一样，它要逾越的门槛儿有多高，可想而知。糟糕的还有，这几种品类的消费者都是不同的人群，同一个品牌诉求不可能全覆盖，换句话说，如果一种诉求能够同时表达出所有产品的共性，那么对消费者来说，这个产品在同品类中一定是缺少“独有价值”的。没有“独有价值”的产品也就很难销售了。
再以铁棍山药为例，几乎每个企业都不考虑如何将铁棍山药的品牌做大，将品类价值植入消费者心智，而是不断拓展产品类别，每个加工企业都巴不得做原生山药、山药片、山药粉、山药干，甚至是即食性休闲食品，意图“满足消费者的所有需求”。
这些企业也是从企业思维出发，全然没有考虑到每个品类其实都面临着强大的竞争对手。同时，也是面临着全然不同的消费人群。
坏处还在于，土特产企业有限的资源在不同的产品线中被摊薄，使得每个品类都难以形成拳头。如此以来，只能在区域内，不同的企业之间，以同样的招式厮打混战，很难走向全国。
根本而言，土特产被困的根源就是心智战略的缺失，如何发现消费者心智的空白点，首先需要通过“竞争品类”思维予以思考，你瞄准的竞争对手越强大，未来的市场前景就越广阔；其次要找到你区别于竞争品类的核心价值，这种价值往往就是消费者的心智资源；第三，要聚焦，这种聚焦一定不是刻意收窄经营范围和收入渠道，而是基于消费者的认知，专注于做整个品类中“最专业的那一个”。
《农产品进京：一场游离于市场之中、心智之外的旅行》一文中说过，好的农产品屡屡进京，屡屡被错过的根源就在于“心智资源的缺失”，作为更广义、更精致、往往也是更深加工的土特产，要成为另一个王老吉，另一个“地方的就是全国的”品牌，“竞争品类”思维才是最大的思维，“心智品类”聚焦才是最大的聚焦。
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